2月7日，小年夜前一天。上汽乘用车公司的外地员工们已陆续回家过年。正当大家都在期待春节长假的到来时，下午，陈志鑫紧急主持召开公司营销会议。上汽乘用车公司组织机构调整，成立两个新的部门，分别是荣威和MG的市场品牌运营部。与此同时，将此前八个销售大区缩减为五个销售大区。

    调整以后，荣威和MG两个品牌将由不同团队来运作，目的是拉大两个品牌定位的差异化。由于将包括销售指标和销售策略、品牌运营和经销商管理都集中到新成立的市场品牌运营部，未来将增强上汽对终端市场的反应能力和促进市场资源的集约化。

    品牌瓶颈如何解？

    此次调整将从3月1日起实施， 调整以后，原市场传播和公共关系部将主要承担公关的职能；原销售部也更多的转向后方的销售配合，承担给新的部门备货，销售计划的制订、物流管理和经销商培训和督导等职责。

    与上海通用、上海大众的多品牌独立运作的模式相比，MG和荣威仅仅是在销售和营销职能上进行了整合，其他包括规划、规划、采购、生产、研发等，两个品牌仍然是一体化运作。

    “达到了20万辆规模，上汽面临品牌和销量双重提升的重要时刻，这时候，选择一个好的模式非常重要。”上汽内部人士向记者表示。

    经过五年的积累，2012年，上汽逆势增长，销量超过20万辆，同比增长超过20%。至此，上汽乘用车5年半复合增长率达到59.3%，远高于整体乘用车市场21.2%的平均增速，更是自主品牌19.1%增长率的3倍。

    与此同时，与国内大部分的自主品牌汽车企业销量超过20万时，均价基本停留在5万左右，目标市场处于中低端市场层级相比，上汽乘用车均价达到11.2万元，直接与合资企业直接对标。不过，目前上汽自主品牌仍面临发展的瓶颈。

    最关键的是上汽推出的新产品并没有全面开花——既有荣威350和MG3，两款车月销过万的喜悦，也有750在市场遇冷的黯然。而通行的经验则表明，在这个关键时刻，提升品牌力以品牌力来带动产品力是非常有效的。

    分家的逻辑

    此前荣威和MG两个子品牌是一体化运作的，上汽乘用车销售部同时负责两个品牌的销售，市场部同时负责两个品牌的市场推广，全国分成八大区域，每个大区都有一个大区经理，同时负责这个区的荣威和MG品牌。在展厅的设置上，两个品牌在一二线城市是展厅分开的，在三四线城市则是双品牌合并销售。

   荣威和MG的市场品牌运营部，相当于将原来销售部和市场部的功能合并。市场部和销售部的目的都是为了提高销量，以前，市场和销售分别由两个独立的部门负责，两者之间存在沟通成本和时间成本不说，最后的决定也无法全面兼顾。市场部很难推出一个活动适合所有区域市场的需要。而随着市场品牌运营部的成立，市场和销售结合得更加紧密，使市场活动渗透到销售之中，加快对终端市场需求的反应速度，以便精准营销。

    如销售人员在与消费者接触的过程中，发现某一地区的消费者对油耗比较重视，则该区域马上就能配合对当地的消费需求进行产品油耗的宣传。这也有助于渠道下沉后，针对区域特征实施差异化营销。

    新的组织架构，对双品牌的差异化运作，也能起到推动作用。荣威和MG的市场品牌运营部，是两个分开运作部门。每个部门下面，都设有五个大区，由于分别由不同的团队来运作荣威和MG，双品牌的区分也将更加明显。他们各自对其负责的品牌定位、制订销售策略、对经销商销售管理并促使销售目标的完成。